La survie du plus fort est la règle fondamentale de la concurrence sur le marché. Toute entreprise qui veut survivre dans la concurrence sur le marché, gagner dans la concurrence féroce sur le marché et continuer à croître et à se développer doit disposer de son propre avantage concurrentiel. La réduction des coûts est la méthode de base pour obtenir un avantage concurrentiel.
La réduction des coûts est une mine d’or au potentiel énorme. Réduire les coûts pour obtenir des bénéfices est un objectif important de la gestion d’entreprise.
La qualité et l'efficacité du processus de gestion d'entreprise affectent directement le coût. La réduction des coûts est un problème auquel tous les salariés de l’entreprise doivent faire face. Cela exige que tous les employés soient davantage conscients de la « réduction des coûts » et qu'ils atteignent l'objectif de réduction des coûts grâce à la pleine participation de l'entreprise et à l'amélioration continue des processus commerciaux de l'entreprise.
Maîtriser l'habitude du coût
Le coût est un concept important dans la gestion financière des entreprises. Ce n’est qu’en comprenant véritablement la connotation du coût que nous pourrons contrôler le coût en tant qu’outil financier.
Selon différentes perspectives, le coût a différentes connotations économiques. La notion de coût au sens général fait principalement référence au coût comptable. Le coût dont nous parlons ici est basé sur le coût comptable, et l'extension est élargie à la catégorie de coût au sens économique.
(I) Coût comptable et coût d’opportunité
Le coût comptable est une notion de coût au sens traditionnel. Il fait référence aux différentes dépenses engagées par une entreprise lors de son fonctionnement. Il peut généralement être reflété dans les comptes financiers, c'est pourquoi on l'appelle également coût historique. Le coût auquel on fait habituellement référence est généralement le coût comptable.
Le coût d’opportunité est l’une des idées les plus brillantes de l’économie. Cela signifie que lorsqu’il est utilisé dans un certain but, il perdra inévitablement les avantages d’autres utilisations. C’est le coût d’opportunité de l’investissement dans cet objectif.
Le coût comptable ne peut souvent refléter que le passé, pas le futur, et ne peut souvent pas refléter pleinement le coût réel d'exploitation de l'entreprise.
Le coût d'opportunité peut refléter plus précisément le coût des ressources limitées d'une entreprise pour une certaine activité commerciale, obligeant ainsi les décideurs de l'entreprise à utiliser les ressources de l'entreprise de manière plus raisonnable. Le coût d’opportunité est très utile lors de la prise de décisions commerciales.
(II) Coût direct et coût indirect
Nous appelons coût direct tout coût pouvant être directement identifié comme objet de charge ; au contraire, tout coût qui n'est pas facile à attribuer, c'est-à-dire qu'il ne peut pas être directement identifié comme l'objet de la charge et doit être réparti par une méthode quelconque, est appelé coût indirect.
La répartition des coûts en coûts directs et coûts indirects est déterminée par leur traçabilité. Lorsque nous voulons comparer les coûts de différents départements et de différents produits, nous devons collecter et répartir différents coûts. Il est donc très important de comprendre la nature directe ou indirecte des différents coûts.
(III) Coûts contrôlables et incontrôlables
Afin de réduire les coûts, de contrôler les coûts et d'obtenir des résultats, nous devons diviser les responsabilités et attribuer certains éléments de coûts à certains départements ou personnes.
La division des coûts contrôlables et incontrôlables est très importante pour le contrôle des coûts, en particulier lors de l'évaluation des performances de travail d'un département.
(IV) Coûts fixes et coûts variables
Tout montant de coût indépendant de la production et qui maintient un certain montant fixe sur une certaine période est appelé coût fixe ; tout montant de coût qui augmente ou diminue avec l’augmentation ou la diminution de la production et change dans la même proportion est appelé coût variable.
En plus des coûts fixes et des coûts variables, il existe également un coût semi-variable, qui augmente ou diminue avec l'augmentation ou la diminution de la production, mais change dans des proportions différentes, appelé coût semi-variable. Les coûts semi-variables doivent être répartis selon une certaine méthode.
(V) Coûts individuels et coûts moyens de l’industrie
Les coûts individuels sont les niveaux de coûts reflétés du point de vue de l'entreprise, qui sont généralement reflétés du point de vue des coûts comptables ; les coûts moyens de l'industrie sont les niveaux de coûts généraux reflétés du point de vue de l'ensemble de l'industrie.
En plus des classifications ci-dessus, l'étendue des coûts peut également être divisée en coûts d'investissement, coûts de construction de nouvelles entreprises ou de nouveaux projets, coûts de fabrication, dépenses périodiques et taxes, etc., selon l'ordre d'apparition des coûts, qui seront impliqués un par un.
Principes, mesures et processus de réduction des coûts
Il existe des activités coûteuses dans n'importe quel lien des activités commerciales de l'entreprise. Si l’objectif de réduction des coûts n’est pas atteint et si les coûts sont réduits sans limite, rien ne sera réalisé.
(I) Principes de réduction des coûts
1. Le principe de l’intervention globale
Le principe d'intervention globale fait référence à la gestion de tout, de tout le personnel et de tous les processus de gestion des coûts. Il s’agit de gérer tous les coûts liés au fonctionnement de l’entreprise. Tout le personnel doit mobiliser les gestionnaires, le personnel technique et d'ingénierie, ainsi que la majorité des employés, pour sensibiliser les gens aux coûts, participer aux activités de gestion des coûts et les mettre en action. L'ensemble du processus consiste à gérer le processus de conception, de fabrication et de vente du produit, et à faire remonter l'effet de gestion pour découvrir les problèmes.
2. Principe de gestion des exceptions
Nous devrions nous concentrer sur les situations hors norme. Ce n'est qu'en nous concentrant sur les exceptions anormales et en fournissant un retour d'information que nous pourrons saisir les problèmes importants et significatifs, résoudre les problèmes clés et garantir la réalisation des objectifs de coûts.
3. Principe des avantages économiques
L'objectif du renforcement de la gestion des coûts est de réduire les coûts et d'améliorer les avantages économiques des entreprises. Cependant, l'amélioration des avantages économiques ne repose pas seulement sur la réduction du nombre absolu des coûts, mais, plus important encore, sur la réalisation d'économies relatives, c'est-à-dire la connotation de réduction des coûts dans le progrès scientifique et technologique.
Non seulement nous devons prêter attention à la réduction des coûts absolus, mais nous devons également analyser l'amélioration de la qualité et de la production des produits, ce qui peut réduire les coûts et augmenter les bénéfices. Nous devons comprendre la relation entre la quantité, la qualité, le coût et les avantages économiques des produits.
(II) Principales mesures de réduction des coûts
1. Divisez les parties responsables
Répartissez les parties responsables à différents niveaux en fonction des caractéristiques du processus de production de l'entreprise, de l'étendue de l'autorité des départements fonctionnels et des divers personnels.
Établissez des divisions raisonnables pour chaque unité de production secondaire (succursale, usine, atelier) de l'entreprise, définissez le département de production auxiliaire sans production de produits comme centre de coûts et définissez le département de production avec les travaux-en-et la production de produits finis comme centre de coûts.
2. Formuler des normes de gestion des coûts
La méthode standard de contrôle des coûts consiste à formuler des prix de règlement internes pour les matières premières et divers coûts de consommation, à déterminer des quotas de consommation de production et à gérer les coûts des produits. La méthode de contrôle budgétaire consiste pour l'entreprise à formuler un budget de coûts annuel comme norme de gestion des coûts.
3. Mettre en œuvre les responsabilités de gestion des coûts
Les principes à suivre dans la mise en œuvre des responsabilités de gestion sont les suivants : le responsable doit savoir quelle consommation il a engagée, le responsable doit disposer d'un moyen de mesurer sa consommation et le responsable a un moyen de prendre des mesures d'ajustement lorsqu'il constate que la consommation s'écarte du plan. Ce n'est qu'ainsi que la responsabilité de la direction pourra être mise en œuvre.
4. Mettre en œuvre une gestion globale des coûts
La formation des coûts des produits traverse tout le processus de production et d'exploitation, impliquant tout le personnel de l'entreprise. Chaque employé doit participer activement à la gestion des coûts en combinaison avec son poste.
Deuxièmement, de nombreux facteurs influent sur les coûts, notamment des facteurs objectifs et subjectifs, des facteurs techniques et des facteurs de gestion. Tous les facteurs qui ne favorisent pas la réduction des coûts doivent être strictement contrôlés.
Troisièmement, la formation des coûts des produits commence dès la recherche et le développement et passe par la préparation de la production, l'approvisionnement en matériaux, le processus de production, la vente des produits et le-service après-vente. Par conséquent, la gestion des coûts doit être effectuée tout au long du processus.
La gestion des coûts peut rencontrer diverses difficultés. Les problèmes les plus courants sont une mauvaise sélection des postes de réduction des dépenses, le manque de coopération et de participation des employés ou le manque de motivation pour mettre en œuvre des plans de réduction des dépenses.
Méthodes pour détecter les dépenses inappropriées : comprendre les dépenses en détail, suivre et vérifier les factures, trouver les failles et trouver les raisons. Annulez les procédures obsolètes et tous les employés recherchent conjointement des moyens de réduire les coûts. Comparez fréquemment les objectifs et les résultats et prenez des mesures en temps opportun pour ajuster et corriger les écarts.
(III) Le processus de réduction des coûts
1. Prévision des coûts avant la construction de l'entreprise
Lorsqu'une entreprise est nouvellement construite, agrandie ou reconstruite, elle doit proposer une variété de plans réalisables. La gestion des prévisions de coûts ex ante consiste à optimiser les prévisions de coûts dans les domaines de la construction d'usines, de la transformation d'anciens produits et du développement de nouveaux produits, et à faire des prévisions pour diverses dépenses dans le processus de production et d'exploitation afin de contrôler efficacement diverses dépenses.
2. Prévision des coûts dans le processus de production et d'exploitation d'une entreprise
La prévision des coûts dans le processus de production et d'exploitation d'une entreprise comprend principalement deux aspects : la prévision des coûts cibles et la prévision des coûts des quotas.
Le coût cible est le niveau de coût de l'entreprise prévu pour atteindre le bénéfice cible au cours d'une certaine période dans le futur. C'est l'objectif fixé par l'entreprise en matière de gestion des coûts pendant une certaine période, reflétant les souhaits subjectifs des dirigeants de l'entreprise.
Il s'agit de la valeur attendue du coût de l'entreprise, basée sur une analyse complète de divers facteurs de l'entreprise. Le coût cible peut être décomposé couche par couche pour chaque centre de coûts dans le but de réduire les coûts.
Le coût du quota est une limite de coût établie en fonction de divers quotas de consommation actuels et des budgets de coûts normaux actuels pour une certaine conception de produit ou après avoir pris certaines mesures de transformation technique. La prévision du coût des quotas constitue la base de l’établissement des budgets de coûts.
3. Gestion des coûts liés au processus {{1}
Le coût cible formé par la prévision préalable des coûts doit être décomposé couche par couche entre l'usine, l'atelier, l'équipe de section et même les individus, ainsi que les centres de responsabilité tels que le service des achats, afin de les encourager à prendre diverses mesures pour contrôler les coûts réels aussi bas que possible en dessous du coût cible.
Par rapport à la gestion des coûts ex ante, le coût réduit par la gestion des coûts en cours de processus ne représente qu'une petite partie, mais il est très différent de la gestion isolée des coûts de fabrication du passé. Premièrement, cela surmonte l’arbitraire sans objectif, et deuxièmement, cela joue un rôle de garantie dans la réalisation de la différence de coût ex ante (la grande partie). Par conséquent, la gestion des coûts en cours de processus est devenue un élément très important et indispensable de l'ensemble du système de gestion des coûts.
La mise en place d'un système de rapport hebdomadaire sur les coûts de production vise à modifier la méthode comptable traditionnelle de la période mensuelle. Après la fin du mois, le coût d'achèvement de chaque unité de production est devenu une fatalité. La mise en place d'un système de rapport hebdomadaire sur les coûts de production, avec chaque centre de coûts comme unité, un retour d'information en temps opportun et une correction de la situation anormale des coûts survenue la semaine dernière.
La mise en place d'un système de rapport hebdomadaire sur les coûts de production nécessite que la collecte matérielle et la mesure des diverses dépenses se fassent en unités hebdomadaires, ce qui augmentera la charge de travail de certains personnels financiers de base. Il y aura certaines difficultés au début de la mise en place de ce système, mais les avantages apparaîtront une fois que l'on s'y sera habitué.
La gestion des objectifs de coûts contrôlables signifie que la réduction des coûts consiste principalement à réduire les coûts contrôlables. Les dépenses peuvent être décomposées en comptabilité d'équipe ou en comptes personnels, et les unités de responsabilité des coûts peuvent être divisées aussi petites que possible. Ils peuvent être liés à l'évaluation d'objectifs et à la rémunération personnelle pour mobiliser l'enthousiasme des salariés en faveur de la réduction des coûts. Le système de veto sur les coûts doit être respecté lorsque les coûts dépassent la norme. Les signes d'augmentation des coûts reflétés dans le rapport hebdomadaire doivent être rapidement détectés et des mesures doivent être prises pour les corriger.
4. Gestion des coûts ex post
Le coût social moyen ou coût cible est utilisé pour contrôler à l’avance le coût le plus bas, et le coût standard est utilisé pour contrôler le coût réel le plus bas du processus. Un lien est lié à un autre et organiquement combiné. Par conséquent, à la fin de la période, la composition du coût réel peut être divisée en coût social moyen, différence de contrôle des coûts ex ante, différence de contrôle des coûts en cours de processus et différence de coût ex post. Les raisons de la performance de chaque centre de responsabilité sont analysées en détail à l'avance et au cours du processus, et un retour d'information est donné pour contrôler l'avenir. Les limites du pouvoir et de la responsabilité de chaque centre de responsabilité sont clairement définies, de manière à créer le plus de valeur possible avec le moins de consommation de production possible.
La gestion des coûts ex post facto équivaut à une gestion "post-mortem". Le dépassement actuel des coûts est irréversible. Son importance devrait être le point de départ du prochain cycle de réduction des coûts, afin de ne pas commettre la même erreur et de trouver une meilleure méthode de gestion des coûts pour atteindre l'objectif de réduction des coûts.
Principales méthodes de réduction des coûts
(I) Mise en place d'un système de gestion des coûts
1. Système d'organisation
L'organisation fait référence à une façon pour les gens de s'engager dans des activités pour un objectif commun. Dans les entreprises, les objectifs sont généralement divisés en plusieurs sous--objectifs, qui sont complétés par les départements fonctionnels correspondants.
L'objectif de gestion des coûts est un sous--objectif majeur de l'objectif de l'entreprise, et le service de production est le service qui compte le plus d'employés et qui a le plus grand impact sur les performances de l'entreprise. C’est l’un des systèmes organisationnels les plus importants de l’entreprise.
Afin d'établir un avantage en matière de leadership en termes de coûts, il est généralement nécessaire d'établir un « centre de coûts ». Le centre de coûts est une unité organisationnelle dont l'objectif est d'atteindre le coût le plus bas. La division spécifique du centre de coûts peut être raisonnablement divisée en fonction de la structure organisationnelle du département de production de l'entreprise. Le système organisationnel est une condition préalable à une gestion efficace des coûts et à l’établissement d’avantages en termes de coûts.
2. Système d'information
En tant que « langage commercial » d'une entreprise, la gestion financière fournit des systèmes d'information pertinents pour la gestion de l'entreprise, et le système d'information du système de gestion des coûts est également connu sous le nom de système de comptabilité de responsabilité. Le système de comptabilité de responsabilité fait partie du système de comptabilité d'entreprise et est chargé de mesurer, de transmettre et de déclarer les informations utilisées dans la gestion des coûts.
3. Système d'évaluation et de récompense
Le système d’évaluation et de récompense est un facteur important pour obtenir un avantage en termes de coûts. Il évalue et évalue l'achèvement des tâches de chaque centre de coûts, c'est-à-dire l'unité de coût responsable, sur la base de la norme de budget des coûts. Les unités qui accomplissent bien les tâches sont récompensées, et les unités qui accomplissent mal les tâches sont punies afin de conserver des avantages de coûts efficaces et à long terme.
(II) Établir un système de coûts standard et de coûts cibles
Afin de contrôler les coûts, l’utilisation de la méthode des coûts standard constitue un moyen efficace de gestion des coûts. Dans le coût standard, les « gaspillages » qui ne devraient pas se produire sont fondamentalement exclus, ils sont donc considérés comme une norme de coût qui devrait être complétée.
Le coût standard doit refléter les objectifs commerciaux et les exigences de l'entreprise et est principalement utilisé pour mesurer le contrôle des coûts et l'efficacité du processus de fabrication du produit.
1. Classification du coût standard
Le coût standard peut être divisé en deux types selon la technologie de production et le niveau de gestion de l'entreprise : le coût standard idéal et le coût standard normal.
Le coût standard idéal fait référence au coût le plus bas pouvant être atteint dans des conditions de production optimales en utilisant l’échelle et l’équipement existants. La base pour formuler le coût idéal est la norme de performance théorique, le prix idéal des facteurs de production et le niveau de production et d'exploitation le plus élevé possible.
Le coût standard normal fait référence au coût standard formulé dans de bonnes conditions d'efficacité en fonction du niveau général de consommation de production. Lors du calcul de ce coût standard, les pertes inévitables dans le processus de production sont également calculées pour le rendre conforme à la production réelle et devenir une norme de coût pratique.
En termes de quantité, le coût standard normal devrait être supérieur au coût standard idéal, mais inférieur à la moyenne historique. Dans le système de coûts standard, le coût standard normal doit être utilisé. Le coût standard idéal a pour but de révéler le potentiel de réduction des coûts, car le standard qu'il propose est trop élevé et ne peut pas servir de base d'évaluation.
2. Formuler un coût standard
La formulation du coût standard s'effectue généralement sous trois aspects : le coût direct des matières, le coût direct de la main-d'œuvre et le coût de fabrication. Lors de la formulation du coût standard, le coût standard des matériaux directs et de la main-d'œuvre directe est généralement déterminé en premier, suivi du coût standard du coût de fabrication et enfin du coût standard du produit unitaire.
Lors de la formulation du coût standard, quel que soit l'élément de coût, il est nécessaire de déterminer respectivement sa norme d'utilisation et sa norme de prix, et de multiplier les deux pour obtenir la norme de coût.
3. Coût cible
Bien que le coût standard et le coût cible puissent être utilisés comme base de gestion des coûts, leurs significations, leurs idées directrices et leurs méthodes de formulation sont différentes. Le « coût standard » est apparu au début du XXe siècle et est le produit de la combinaison d'une gestion scientifique de la standardisation des opérations et de la gestion des coûts.
Le « Coût cible » est apparu dans les années 1950 et est le produit de la combinaison de la gestion des coûts et de la gestion ciblée, mettant l'accent sur la mise en œuvre d'une gestion ciblée des coûts.
La formulation du coût cible part de l’objectif commercial global de l’entreprise et est décomposée en objectifs spécifiques au niveau local. Lors de sa formulation, il met l'accent sur la participation de l'exécuteur lui-même et sur l'assistance de professionnels pour faire jouer pleinement l'enthousiasme des gestionnaires à tous les niveaux.
Par rapport au coût standard, le coût cible peut jouer un rôle incitatif dans la définition d'objectifs clairs, ce qui peut encourager les gestionnaires du centre de coûts à choisir spontanément des méthodes plus efficaces pour atteindre les objectifs et encourager les gens à atteindre les objectifs de coûts de l'entreprise grâce à un travail acharné.
(III) Gestion des coûts de responsabilité
1. Le principe du recouvrement responsable des coûts
D'autres méthodes de gestion des coûts reposent sur l'ensemble de l'entreprise et ne peuvent pas gérer efficacement les coûts d'ateliers de production spécifiques. La raison en est qu'une grande partie des coûts supportés par l'atelier de production échappe au contrôle de l'atelier, il est donc impossible de procéder à une évaluation stricte.
Pour l’atelier de production, il ne peut être géré et évalué qu’en fonction de ses coûts maîtrisables. La collecte des coûts de responsabilité repose sur le principe de contrôlabilité, qui constitue la caractéristique la plus importante des coûts de responsabilité. La soi-disant contrôlabilité fait référence à la question de savoir si la consommation induite par le produit pendant le processus de production peut être contrôlée par un centre de responsabilité spécifique.
Par exemple, la consommation de matériaux peut être décomposée en deux aspects : le prix et la consommation. Pour le service de production, le coût de consommation des matériaux est leur coût contrôlable, tandis que le coût prix est un coût incontrôlable ; pour le service des achats, le prix de revient des matériaux est un coût contrôlable, tandis que le coût de consommation est un coût incontrôlable.
Néanmoins, pour l’ensemble de l’entreprise, toute consommation est un coût contrôlable, mais le sujet contrôlable est différent. La contrôlabilité des coûts de responsabilité est la condition fondamentale d’une gestion correcte des coûts de responsabilité et d’une évaluation efficace.
2. Mode de gestion des coûts de responsabilité
Le coût de responsabilité est l'objet de collecte de chaque centre de responsabilité. Les matériaux, la main-d'œuvre et les dépenses engagés par chaque centre de responsabilité pour la production de divers produits sont additionnés pour former le coût de responsabilité. Selon les caractéristiques de la gestion des coûts de responsabilité, un système de comptabilité des coûts de responsabilité devrait être établi pour protéger le bon déroulement de la gestion des coûts de responsabilité.
Cela comprend la division claire des centres de responsabilité et la mise en œuvre de divers travaux de base conformément aux exigences du calcul des coûts de responsabilité, y compris les quotas, l'inspection de la qualité, les enregistrements originaux, la formulation des prix de règlement interne, ainsi que l'établissement et l'amélioration du système de contrôle interne.
Le coût de la responsabilité est un élément important de l’évaluation des coûts. Grâce à l'évaluation, chaque centre de responsabilité est incité à contrôler et à réduire diverses dépenses, et ainsi à contrôler et réduire les coûts de production de divers produits.
3. Évaluation, récompenses et punitions des centres de responsabilité des coûts
Quelle que soit la méthode de gestion des coûts adoptée par une entreprise, l'évaluation, les récompenses et les sanctions des unités de production sont en réalité basées sur les coûts de responsabilité.
Pour contrôler les coûts et les dépenses, tout d'abord, sur la base du budget de coûts de responsabilité du centre de coûts, s'assurer que le coût de responsabilité de chaque unité de production ne dépasse pas le budget ; pour évaluer le coût des unités de production, il convient de comparer les performances réelles des coûts de chaque centre de coûts avec le budget des coûts de responsabilité, et de prendre des mesures de récompense et de punition correspondantes pour assurer la réduction des coûts de l'entreprise.
