Il y a un phénomène de travail appelé "l'effet de crabe". Les gens qui ont pêché pour les crabes savent que si vous mettez un groupe de crabes dans un panier en bambou, vous n'avez pas besoin de le couvrir, les crabes ne peuvent pas ramper. Parce que lorsqu'il y a deux crabes ou plus, chacun se précipitera pour ramper jusqu'à la sortie. Mais la bouche du panier est très étroite, et lorsqu'un crabe rampe à la bouche du panier, les autres crabes l'attraperont avec leurs puissants griffes et finiront par la traîner au niveau inférieur, où un autre crabe puissant se dirigera dessus et grimpera. Ce cycle se répète et aucun crabe ne peut «percevoir» avec succès. «L'effet de crabe» reflète un phénomène de travail très spécial. Dans l'équipe d'usine, il est inévitable qu'en raison de conflits d'intérêts ou de différences de concepts, des intérêts ou des valeurs naturels de petit groupe seront formés. Ses principales caractéristiques sont les suivantes: les membres de l'organisation sont à courte vue, se concentrant uniquement sur les intérêts personnels et ignorant les intérêts de l'équipe; ne se soucier que des intérêts immédiats et d'ignorer les intérêts à long terme, de se saper mutuellement, puis toute l'équipe perdra progressivement la motivation pour aller de l'avant. De cette façon, 1+1<2 will appear, and as "1" increases to N, the final energy "sum" will be much less than N, making the team lose vitality and the enterprise unable to become strong.
▌ efficacité factorielle "serrée"
Li Chao est un «chef» nouvellement nommé de l'usine. L'échelle de l'usine est importante, mais l'efficacité opérationnelle de l'usine n'est pas optimiste, et ce qui est plus terrible, c'est que le chiffre d'affaires du personnel est très important, et les employés à certains postes importants sont remplacés comme une lanterne tournante. Le patron de l'usine est inquiet à ce sujet. Par conséquent, Li Chao, qui possède de nombreuses années d'expérience en gestion d'usine, a été "nommé dans une situation critique" et a été en l'air pour effectuer le "mouvement de rectification".
Dès qu'il a pris ses fonctions, il a mené une "enquête et enquête" complètes. Après analyse, Li Chao a constaté que la raison fondamentale de la baisse des performances de l'équipe n'était pas la faible capacité des employés ou le manque de systèmes d'usine, mais le "sapure" et la non-coopération entre les équipes. Par exemple, il n'y a pas longtemps, Li Chao se préparait à mettre en œuvre un nouveau processus et a demandé à chaque groupe de rédiger un plan. Après la comparaison, il a finalement adopté le plan soumis par le groupe A et a demandé à d'autres groupes de mettre en œuvre le même plan. Cependant, le résultat a été que, à l'exception du groupe A, d'autres groupes ont résisté à la mise en œuvre du plan pour diverses raisons.
Li Chao était très perplexe à ce sujet. Pourquoi tout le monde ne voulait pas coopérer avec le travail? Même les départements ou les individus qui ont fait des suggestions de rationalisation "haine et ennemis partagés"? Après avoir compris de nombreuses sources, il a finalement compris. Il s'est avéré que la raison de la non-coopération de chacun était parce qu'ils avaient peur que le groupe A se fasse "se démarquer" et obtenir plus de bonus, donc il y avait une "lutte ouverte et secrète" de "vous construisez la scène, je vais le démolir", et personne ne voulait voir l'autre partie "se lever" et courir sur leur tête.
C'est toute la faute de la "mentalité de crabe"
L'impact négatif de la «mentalité de crabe» sur la gestion des usines existe objectivement. Dans le cas, l'équipe dont Li Chao est responsable, en raison de cette "mentalité de crabe" parmi les membres de l'équipe, a finalement provoqué la non-coopération mutuelle et même le comportement "sapant" parmi l'équipe. Une telle «frottement interne» affaiblira non seulement l'efficacité du combat de l'équipe, mais rendra également la relation entre les membres de l'équipe fragile et tendu. Si les managers ferment les yeux sur ce phénomène ou ont une cognition insuffisante, ils sont susceptibles de faire entrer leur équipe dans une situation dangereuse de "dilemme".
Premièrement, cela provoque une opposition entre les membres de l'équipe. Prenant cette affaire comme exemple, la raison pour laquelle d'autres groupes ne peuvent pas être d'accord avec les suggestions de rationalisation du groupe A et ont une résistance potentielle est que la raison fondamentale est que le conflit d'intérêts a provoqué la psychologie de "personne ne veut voir l'autre partie augmenter à une importance", il est donc difficile de coordonner et de coopérer au travail, et "saper le comportement" est causée.
Deuxièmement, cela réduit l'exécution des membres de l'équipe. Parce qu'ils ne veulent pas être d'accord avec les suggestions de travail des autres ou d'autres opinions et résisteront à la mise en œuvre d'opinions correctes pour diverses raisons, cela apportera une énorme résistance à la mise en œuvre des objectifs ou des tâches de l'entreprise. S'il s'agit d'une bonne suggestion, l'usine paiera un prix avantageux car il ne peut pas être mis en œuvre à temps.
Troisièmement, cela entraîne la perte de talents seniors. Les employés expérimentés et capables ne sont certainement pas disposés à travailler dans un environnement d'usine où ils "se saper" les uns avec les autres et sont en conflit les uns avec les autres. Ils choisiront de changer d'emploi sans hésitation car ils ne sont pas satisfaits d'un tel environnement de travail. Par exemple, dans l'usine dirigée par Li Chao dans le cas, "le chiffre d'affaires du personnel est très important, et les employés à certains postes importants sont remplacés comme une lanterne tournante". C'est précisément en raison de l'insatisfaction des talents à l'environnement de travail que la perte est causée, et nous devons être vigilants.
▌ trois astuces pour se débarrasser de la "mentalité de crabe"
1. Créez une culture d'entreprise d'unité et de coopération
L'absence de culture d'entreprise est le résultat de la «saper» les uns des autres et du manque de coopération entre les équipes. En d'autres termes, les gestionnaires n'ont pas réussi à construire une bonne atmosphère "Unity and Cooperation", afin que les membres de l'équipe abandonnent des préjugés personnels et se concentrent sur les intérêts des entreprises. Par conséquent, lorsque l'équipe a une «mentalité de crabe», la priorité absolue est que les gestionnaires interviennent dans le temps, commencent à construire une culture d'entreprise d'unité et de coopération, et de cultiver l'esprit de coopération de l'équipe. Les gestionnaires peuvent utiliser diverses formes de formation, une formation en développement en plein air, etc. pour faire en sorte que les employés comprennent enfin que le personnage "人 人" est basé sur un soutien mutuel. Ce n'est qu'avec le soutien mutuel que la collaboration peut être formée, afin que l'équipe puisse former une force conjointe et maximiser sa propre valeur.
2. Établir un objectif de développement d'entreprise unifié
Le même objectif mènera au même rythme. Si les objectifs de développement insistés par les équipes sont incohérents, il est facile de "marcher sur la mauvaise étape". Malheureusement, dans de nombreuses usines, les gestionnaires ne fixent pas les objectifs de développement détaillés, ni ne les fixent pas mais ne les annoncent pas aux employés (ou croient à tort que les objectifs de développement de l'entreprise sont l'entreprise des dirigeants et n'ont rien à voir avec les employés). Il s'agit d'un tabou en gestion d'usine. Le soi-disant "démarrer une entreprise est difficile, et garder une entreprise est encore plus difficile" est parce qu'au début du démarrage d'une entreprise, l'équipe a une vision et des objectifs clairs, et les objectifs des membres de l'équipe peuvent atteindre un consensus, former une force conjointe et réussir. Dans la période de maintien d'une entreprise, en raison de l'absence des mêmes objectifs de développement de l'entreprise, une situation de «combat dans le nid» sera formée, et tout le monde se traduira mutuellement pour ses propres intérêts. Par conséquent, ce n'est qu'en fixant un objectif clair de développement de l'entreprise et en faisant savoir à chaque employé que cet objectif peut réduire les «combats dans le nid».
3. Faites l'égalité du pouvoir et de la responsabilité
Pourquoi «l'effet de crabe» apparaît-il dans votre équipe? Pourquoi vos employés ne peuvent-ils pas "tolérer" leurs "collègues" pour "sortir" en premier?
La raison en est la suivante: l'inégalité des responsabilités et des obligations. L'exercice des droits n'est que trop faible et la performance des obligations n'est que trop lourde. Le pouvoir et la responsabilité se complètent mutuellement. Plus le pouvoir est grand, plus la responsabilité est grande. Les membres de votre équipe devraient considérer le pouvoir comme une responsabilité, pas un symbole de statut. Celui qui monte à l'avant doit avoir la capacité et la responsabilité de diriger l'équipe de la situation difficile, afin que d'autres membres de l'équipe puissent se repousser vers l'avant. Si l'un des employés sort du panier mais ne veut pas assumer la responsabilité du chef, les autres "crabes" ne seront pas convaincus, ils le retiendront donc inévitablement et l'empêcheront de grimper.
